经营公司最重要的任务是打造产品品牌还是开拓营销渠道?这个问题众说纷纭，形成了“品牌为王”与“渠道为王”两种截然不同的观点。

“品牌为王”理念并不意味着不要渠道，而是把打造品牌作为公司发展的核心工作。同样“渠道为王”理念也没否定品牌的意义，只是把开拓渠道作为公司发展的核心工作。品牌先行还是渠道先行，不仅仅是发展策略的选择，还会对整个企业的组织形态产生深远影响。

主张品牌先行的企业更重视品牌形象的设计与传播，强化消费者对公司品牌信息的记忆效果。正如我们识别一个人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企业的外貌，营销渠道如同企业的骨架。消费者对一家公司的第一印象来自于其产品名称与品牌形象，而很少会去关注其营销渠道的情况。

事实证明，品牌的力量是惊人的，一个代工厂以低成本生产的廉价产品只要一贴上世界名牌的标签，身价就会翻好几倍。消费者的眼里总是只看到品牌标识的光辉形象，而不会去想象这些看起来高端、大气、上档次的产品可能出自并不优质的原料和生产工艺。同样的质量与性能，价格却因品牌标识而有天壤之别，可见“品牌为王”的说法不是没有道理。

但事实同样证明“渠道为王”的观点也具有很大的说服力。

对于广大厂商而言，渠道问题可能比产品本身更加头疼。那些缺乏营销渠道的公司，哪怕技术研发能力再强、资金再雄厚，也找不到用武之地。因为，你把产品做得再精细，如果打不开销路也是枉然。而在生产者发愁东西卖不出去的同时，消费者也在抱怨市场上缺乏自己需要的产品。双方之间缺乏一座沟通的桥梁，导致市场资源无法得到有效配置。生产者为消费者量身定做的产品找不到销售渠道，而消费者找不到该产品的购买渠道，最终生产者走向破产，而消费者的需求依然得不到满足，这显然是个恶性循环。

一家公司能否长期生存发展，在很大程度上取决于其营销渠道系统建设水平的高低。理论上，产品被企业生产出来后就进入了流通环节，想要销售成功离不开渠道成员的合作。因此，世界上妇孺皆知的著名企业品牌背后都有一个成熟的营销渠道，比如，全球最大的饮料公司巨头可口可乐从诞生以来一直不断改善自己的渠道。

成立于1892年的可口可乐公司用了不到三年的时间就把这款新颖的软饮料推广到整个美国。如今，世界上五种最有代表性的软饮料品牌中有四个属于可口可乐公司产品，它们分别是可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。可口可乐的成功一方面是因为产品独特，其饮料配方中最核心的部分全世界也就几个人知道，另一方面则要归功于其别具一格的“3A+3P”营销策略。

3A指的是“买得起“买得到“喜欢买”，3P指的是“物有所值“心中首选“无处不在”。从“无处不在”这个企业核心理念足以看出可口可乐不断追求国际化的原动力，以及对渠道建设的高度重视。

可口可乐公司的主要扩张方略是特许装瓶模式，让中间商来生产、装瓶，再向批发零售渠道输送产品。可口可乐公司一直执行本土化战略，不仅员工和管理者以中国本地人为主，而且与太古、嘉里、中粮等特约装瓶商共同建立了几十个装瓶公司和生产工厂。这些中间商的国际化程度较高，而且经营理念与可口可乐公司相近，故而被选为营销渠道合作伙伴。

自1978年至今，可口可乐已经在中国各省份建立了成熟的销售渠道，碳酸饮料市场占有率已经达到33%。有81%的中国消费者知道可口可乐这种软饮料，中国市场上最受欢迎的四种碳酸饮料品牌有三个来自可口可乐旗下。

尽管中国经济一直保持着较快的增长速度，可口可乐公司的销售业绩也不断创造新纪录，但可口可乐在中国更多是靠食杂店等传统零售渠道来向广大乡镇市场扩张的。在渠道运营过程中，不同特许装瓶商与批发零售渠道之间存在缺乏统一协调、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。

造成这种格局的根本原因是：可口可乐公司在中国市场建立的五个装瓶系统并没有变成利益共同体。

可口可乐公司采取的营销渠道分类原则是从消费者的角度来划分的。这种渠道划分方式会给销售活动带来一定的困难，因为大多中国零售企业只是按照笼统的一、二、三级客户来划分层次的，不像可口可乐公司划分渠道那么清晰。各装瓶商与批发零售商之间存在一定的竞争关系，而可口可乐公司的销售政策偏重于把各装瓶厂的资源投入到十一个合作伙伴那里，此举大大挫伤了批发商的销售积极性。

但总体而言，可口可乐公司的渠道管理理念还是比较先进的。重视营销渠道，但倡导多种营销要素的相互配合，而不过分夸大渠道的作用。这点与许多片面强调“渠道为王”或过分轻视渠道作用的企业不同。所以，可口可乐的品牌与渠道实现了共同成长，扩大了产品的市场覆盖范围。

“品牌为王”与“渠道为王”两种对立的观念，与管理层对实践的认知角度有很大关系。由于过去的工作重点是品牌推广，做市场出身的管理者往往觉得品牌比渠道更重要。而从做销售起步的管理者，接触最多的就是渠道商与客户，自然会倾向于“渠道为王”的观点。

其实，两者都只是站在自身本位看问题，而未能从宏观的角度审视全局。正如蛋黄与蛋清都是鸡蛋的一部分，品牌与渠道二者原本密不可分。设立品牌形象是离不开渠道支持的，甚至可以说渠道本身就是品牌建设的最佳平台。于是，营销界有人提出了“品牌化渠道”的概念，让渠道与品牌高度一体化，渠道延伸到哪里，品牌形象也跟着传播到哪里。

公司在进行品牌化渠道建设的过程中，需要注意以下几点

1.把销售人员与市场人员都整合到渠道维护机制当中

按照传统观念，维护渠道运营是由销售人员负责的，市场人员负责的是品牌建设和渠道营销推广活动策划。这种思路从根本上割裂了品牌与渠道之间的联系。

事实上，渠道运营是市场运作的一环，也是公司打造品牌的关键。公司的渠道建设是围绕发展战略设计的，而发展战略是由市场人员制定的。所以，在渠道的宏观建设上，市场人员起着主导作用，销售人员扮演的是配合执行公司战略规划的角色。

而在渠道的微观维护方面，直接跟渠道成员打交道的销售人员才是主导力量，市场人员的职责是为维护渠道的销售人员提供各种技术及策略支持。唯有如此，才能落实品牌化渠道建设工作。

2.树立以消费者需求为中心的渠道管理理念

市场营销活动的实质是设法让消费者埋单。要做到这点，就必须把消费者的核心需求弄清楚。渠道与品牌的建设都是围绕消费者需求展开的，只是侧重点不同而已。

品牌建设的侧重点是吸引消费者的注意力和购买欲，渠道建设的侧重点是确保公司能充分满足消费者的需求。由于企业往往要借助若干中间商的力量开展营销，终端市场的反馈信息传递渠道层级多，信息失真率也会水涨船高，从而导致企业无法准确把握最终消费者的需求变化。

所以，企业进行品牌化渠道建设时一定要合理设计结构，力求能与最终消费者取得更畅通的联系，及时调整品牌宣传与渠道运营策略。

总之，塑造品牌与开拓渠道是两个既有区别又有联系的活动，如同马车的两个轮子。企业不能单纯依赖品牌或渠道，而忽视对另一方的投入。公司各部门分工不同，但都应该从不同层次来维护渠道的畅通，让品牌形象能通过成熟的渠道占领更多的市场。