竞争力的科技公司不仅需要创新的技术，还需要创新的管理。众多硅谷的伟大公司都有着自己的新鲜管理方法，虽然这些方法明目繁多，形式多样，但他们的提出却都是基于一个共同的心态：对官僚体制的深恶痛绝。

最早的硅谷创业者几乎都是受过官僚体制伤害的人，从休利特和帕卡德到摩尔和诺伊斯。他们把反官僚、反传统的管理文化留给了硅谷后来的年轻创业者，使后来的谷歌、Twitter、Facebook一直都把这些理念付诸行动，做到了极致。

所有人都是平等的

从斯坦福大学毕业后，帕卡德先是去了通用电气公司。但是他恨透了那里的官僚管理体制，在生产车间，他的工作是降低汞蒸气整流器的故障率——他由此学到了“在走动中做管理”。

与休利特创办惠普公司以后，两个人共同把“尊重个人、尊重员工”作为企业里的第一准则。在惠普发展成为2000人的公司规模时，他们甚至还能认识公司里几乎每个人。

1946年，由于战后美国经济的低迷，惠普不得不从200人裁剪到80人，这让休利特和帕卡德非常痛苦，这也让他们在此后30里的多次更加严重的经济危机中，从来没有裁过一个人。

此外，惠普还为湾区奠定了把员工福利做到极致的传统，休利特和帕卡德引进了诸如弹性工作时间、灵活上班时间以及周五下午提供啤酒等管理方式(在现在的企业中，至少周五下午提供啤酒这一点还没几家能做到)。

1956年，曾是晶体管的发明人之一的威廉·肖克利回到湾区的老家，他招揽人才的能力很强悍，但管理上却很糟糕，结果不到一年，他一手培养的“八个叛徒”集体辞职，成立仙童公司，或许是因为受到肖克利的伤太深，这八个人在仙童竭力营造了一种轻松随意的企业文化。

但是，没过多久，曾是“八个叛徒”成员的戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯还是忍受不了远在东海岸的仙童总公司董事会的官僚风气，一起另立门户，创办了英特尔公司。

在公司创立之初，他们就立志要做一家员工人人平等的公司，坚决不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。即使现在看来，甚至很多世界500强企业仍然没有做到这些。

近乎偏执的扁平化

在新世纪的开端，硅谷公司的一些新的管理试验都取得了巨大的成功。

拉里•佩奇作为谷歌的总裁，上台伊始就同官僚体系做斗争，甚至曾把谷歌的中层管理者全部扫地出门。但是此举以失败告终，但问题很快接踵而来，工程师们蜂拥来到拉里·佩奇的办公室，问一堆诸如费用报告、意见冲突的问题。他不得不收回成命，重新聘用了那些业务主管。

即便如此，谷歌还是才去了很多措施，来尽量让组织实现扁平化。在谷歌，每个员工都有相当大的自由来独立展开一个项目。团队负责人也不会花太多时间考虑提拔的问题(因为层级太少了)，而把主要精力放在团队成员的职业发展和项目执行的效率上。

正如哈佛商学院教授戴维·盖尔文(David A. Garvin)总结的：

“这(Google)是一个由工程师建立、也是为工程师而建立的公司……我们的时间应该花在设计和除 bug 上，而不是不停地与上司打交道，或者监督别人的工作。”

Twitter奉行的原则是“等级制度的目的在于消灭不好的官僚体系”，其创始人之一多尔西曾在一次访谈中说：“我从来没把Twitter当成一个公司在看，它就像珊瑚虫会集结成珊瑚一样，是一个有机的整体，现在最有效率的形态是公司，200年前可不是，100年以后也不一定是。无论是什么形态，都是为实现‘想法’服务的。”

一群前Twitter员工转战Obvious 孵化器创立了Medium，他们把源于英特尔的结果/目标导向管理模式发展为全员共制的管理模式，彻底消除了管理层级。他们在公司中尽力做到每个人自主性的最大化，没有管与被管的关系。

当一个人的工作量变得过大时，他们就会再雇一个人，使公司保持有机扩张。公司内部的决策权力尽量分散化，不鼓励人云亦云。这一切管理方式的目标都是：排除一切无关的干扰因素，让员工能够专注于工作中。

在线鞋类销售商Zappos公司是硅谷的一位创业老手创办的。他采用了全员管理模式，用各种委员会代替了所有的经理。其CEO谢家华一直在着力推行一套自主组织的架构系统。

在这一体系推行之初，他曾在一份内部备忘录中要求员工“在月底之前消除管理层”，无法做到这一点(实现自我管理)的员工将被辞退。

只让员工做好自己擅长的事

许多的初创企业意识到DIY(自己动手)模式并不总是富有成效的，甚至还令工程师苦恼不堪，他们更愿意专注于自己擅长的事情。因此出现了DIFM(为我而做)模式，在这一模式中，工程师们只需做好自己擅长的事，其他的生活琐事则由公司包揽。

在这一理念的指导下，才有了谷歌、苹果、Facebook等公司为员工提供的超乎想象的办公室福利。

而且，谷歌式的办公室福利在其他行业也在持续传播扩大，硅谷之外的其他企业也开始对此关注起来。游戏桌、植物墙、屋顶露台、啤酒桶、午睡房、高尔夫模拟器、流动餐车、各种奇葩服务甚至一个符合全美大学生体育协会(NCAA)标准的篮球场，似乎已经成为硅谷公司的标配。一家公司如果没有这些配置，已经很难在硅谷找到合适的人。

经济学家科斯曾说，组织的边界取决于交易成本。相较于分散型农耕经济时代，工业时代层级制的官僚体系是一种进步，提升了效率，扩大了组织的边界。

而当新技术降低了信息沟通的成本，新创企业的商业模式更加倚重于人而非机器时，官僚体系的层级制度已经变成了一种阻碍。

如今的硅谷企业，其优势已经不只是在产品和技术上，更体现在不易被人看到的反官僚、反层级的管理模式上。在惠普公司1939年在硅谷创办以来，这一模式已经被一代代的硅谷公司践行和发展了70多年，这或许也正是硅谷产生如此众多的领袖企业的秘密之一。