2001 年初，亚马逊还是一家前景堪忧的电商零售公司。外部资本市场遇冷，而它所依赖的图书业务，增长速度也开始放缓。忧心忡忡的创始人贝佐斯听取高管的建议，准备提价。但就在那年春天，他从一个留着花白胡须的老年人那里学到至关重要的经验并改变了看法。

这位老年人名叫吉姆·西格尔，是美国线下零售商好市多(Costco)的创始人。实际上，贝佐斯找到西格尔交谈的初衷，是希望好市多成为亚马逊的供货商，供应产品。合作虽没有实现，但西格尔以自己公司为例，跟贝佐斯强调了低价策略对于一家零售商的重要性。不久之后，贝佐斯重新思考公司的定价战略，并在夏天时将图书、音像产品降价 20%-30%。亚马逊当年正式确立了天天低价的策略，与各大零售商展开价格战。

小米科技的创始人雷军知道好市多的产品价格有多低。五年前，他跟着金山 CEO 张宏江等人前往美国出差。在 7 月份的内部分享会上，他说：「我在金山当高管去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔 Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我，所有 9 个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币 9000 多，Costco 只要 900 块钱。」

第二天，雷军来到了好市多，观察了 15 分钟。好市多带给他的震撼「无法用言语表达」，而他也将悟出的道理用在了后来成立的小米公司里。很明显，低价策略是他悟出的道理。如今，学徒亚马逊成为了巨头，而小米也秀出了肌肉。

师傅混得也不差。2015 财年年报显示，好市多营业收入达到 1180 亿美元，净利润达到 23.8 亿美元。今年美国零售协会公布的全球零售企业排行榜里，好市多仅次于沃尔玛，全球排名第二。截至今年 7 月，它在 10 个国家拥有 705 家分店。它的股价在过去 10 年涨幅达到 322%，而沃尔玛为 47%。

巴菲特在上个世纪就开始购买好市多的股票。他的合作伙伴查理·芒格在几年前评论道：「说实话，如果你在新闻上看到口无遮拦的唐纳德·特朗普(当下的美国总统竞选人)，就会对世界难过，这时候可以去想想好市多。」

2011 年时，西格尔还记得跟贝佐斯的那次谈话。虽培养出一个市值已达 3500 亿美元的竞争对手，但他也不后悔。他说：「我一直认为，我们的这些绝佳创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。」

做价格警察

西格尔出生在一个工薪家庭，父亲做过煤炭和钢铁工人。大学毕业后，他在朋友的帮助下进入了一家名为 Fedmart 的折扣店，工作任务就是卸床垫，搬货物。这段经历让他意识到，可以将零售行业的这份工作变为事业。

在 Fedmart，他升任负责销售的副总裁，并成为老板索尔·普莱斯的门徒。普莱斯在 1975 年将公司卖掉之后，次年成立了 Price Club，而西格尔又跟随了普莱斯一段时间。

普莱斯是美国仓储式零售概念的开拓者。在他的设想里，会员们加入俱乐部，统一向厂家拿到低价的货物，省去中间商等流通环节，将零售价格压到最低。这类零售企业，在选址上偏重郊区，跟宜家一楼类似，将货仓当卖场。它们的卖场面积巨大，售卖的大多是精选的商品。此外，交了年费的会员才有资格去购买商品。

1983 年，西格尔跟合伙人在西雅图开设第一家好市多门店时，沿用了普莱斯的想法，并将仓储式零售发扬光大。西格尔自称创意是由「偷窃」而来，或许就跟此有关。

传统的零售商也开始关注到仓储式零售。也就在 1983 年，沃尔玛超市的创始人山姆·沃尔顿推出了 Sam's Club(山姆会员店)。山姆·沃尔顿曾向 Price Club 抛出了并购橄榄枝，但并未成功。10 年之后，好市多跟 Price Club 合并。

合并后的好市多营收为 140 亿美元。而那时的沃尔玛刚好完成了十年扩张，成为美国的霸主。其收入是好市多的三倍。体量相差悬殊，好市多没有正面竞争的实力。不过好市多选择了差异化的路径，创造了颠覆性的低价优势和客户体验，最终走向强大。

在好市多，产品的 SKU(库存量单位)目前是 3700 多个。跟传统的卖场相比，这个数目少得惊人。要知道，普通超市的货物品类一般有 4 万个，而沃尔玛要管理的 SKU 达到 9 万个。每个品类，好市多都会选择 2-3 款的畅销品。虽然种类较少，但好市多门店也满足了消费者日常生活所需。

从目前的财报来看，食品类货物贡献了六成的收入。2005 年开始，公司将生鲜部门独立。在这些商品里，明星产品当属卫生纸。好市多一年卖出的卫生纸达到 10 亿多卷。在将它们送到货架之前，公司的工程师和研究室人员将会对产品质量进行检测。这家公司对细节的追求有些「过火」，但卫生纸每年带来的销售额就达到 400 万美元。

不管是一卷卫生纸，还是一把锤子，管理层都要千挑万选亲自试用后，才选择出具有爆款潜质的商品进行售卖。精选策略舍弃了传统卖场里的那些长尾产品，似乎有些剑走偏锋，但这却是好市多的核心价值。

精选出的爆款可以保证库存的快速周转。目前，好市多的库存周转天数为 30 天，而沃尔玛的周转天数则为 45 天。快速的周转确保了惊人的管控优势，成本也随之下降。大批量的采购以及较短的账期，都使得好市多在供应商面前具有较强的议价能力：以极低的价格进货，甚至能买断部分商品。除了精选商品，好市多也对仓储模式进行深耕，以保证高效运营。截至去年，公司共建设 23 个大型物流仓库。

在好市多，西格尔的原则是尽一切可能去降价。一般超市的毛利率处在 15%-25% 之间。而沃尔玛之所以能胜出，也是遵循了零售的基本规律——提升供应链的效率，降低成本，降低产品的售价，进而去争夺市场。目前沃尔玛的毛利率降到 23%，但好市多的毛利率更低，只有 7%。

14%，是好市多货品毛利率的上限。一旦超过这个数字，就必须向老板和董事会汇报。如果管理层察觉到产品的价格太高，便不再进货。

好市多曾因为价格问题跟可口可乐公司起了争执，而下架了它的碳酸饮料。星巴克的 CEO 霍华德·舒尔茨曾经收到西格尔的警告：如果不愿意降价，好市多将下架星巴克的咖啡。「你以为你是谁?价格警察吗?」霍华德问。西格尔强硬地回复说，他本人就是个价格警察。

他对贝佐斯说：「不愿意向我们出售货物的供应商可以塞满整个塞弗科体育场，但过一段时间后，我们确实得到了大笔生意，证明我们是称职的商人，可以及时还款以信守当时的承诺。后来他们说，『我们怎么就没和这些家伙打交道呢?我太蠢了，他们是多好的渠道啊。』」

西格尔深信，低价和会员的口碑是最好的广告。在广告投放上，他鲜有作为。他将广告形容为毒品，一旦沾上了，就难以停下。他还信奉高薪战略。在福布斯发布的《2015 美国最佳雇主榜》榜单里，好市多排名第二，仅次于谷歌。公开的信息显示，好市多员工的工资比同行高出了 50%。高薪酬打造了一支稳定的队伍，好市多员工的流失率为 10%，入职超过一年的员工流失率仅为 6%。

这 10 多年来，好市多的管理费用率一直在 10% 附近徘徊，还没达到沃尔玛的一半。从表面来看，高工资与较低的运营成本之间是个矛盾。在 quora(美国版的知乎)上，关于好市多的最热门问题是：好市多是如何成功的?

而点赞数最多的答案里提到的一个主要原因是：它公平对待顾客和公司的员工。快乐的消费者再次光顾好市多，而快乐的员工也会提供优质的服务。这个答案倒是说出了西格尔的心声。他曾经表示，招聘好的员工并给他们好的待遇，本身就是一种好生意。

不过，华尔街的投资人并不快乐。分析师曾经抱怨他对员工太慷慨，也建议他提高服装、电器和食品的价格。但他一直和这些分析师们进行战斗。他认为，听从这些人的建议会给好市多带来灾难。「我不想高兴地说我们提高了价格，接着竞争对手们比我们价格低。」

会员卡的秘密

若细看好市多的财报，则能找到它盈利的秘密。2015 年，它的净利润达到 23.8 亿美元，而当年的会员费为 25.3 亿美元。好市多 70%的营业利润来自会员费收入。换句话说，低价精选的产品只是用来引流，会员费才是赚钱的工具。用西格尔的话来说就是：「当顾客每次进入好市多，看到 47 英寸的彩电才 200 美元，而且比任何地方都便宜时，他们就坚定了做好市多会员的决心……」

好市多早年服务的是批量采购的企业级客户，随后开始为家庭和个人服务。付费会员分为普通和高级两档，经过两次调价后，现在的年费分别是 55 美元和 110 美元。

拥有超强消费能力的美国中产阶级是好市多的目标客户。这个阶层有着简单成熟的消费观，对高品质、高性价比的东西感兴趣，并喜欢一次性大批量购买。好市多恰好能通过优秀的选品能力和价格优势，满足他们的需求。

1995 年，好市多推出自有品牌柯克兰(kirkland signature)，现已成为全美第一的健康品牌。它旗下包括干果、保健品、冷冻生鲜和纸类产品。柯克兰目前拥有 200 款产品，在整个 SKU 中占比不到 7%，但它却为好市多贡献了四分之一的收入。这个明星品牌，起到了明显的引流效果，增强了消费者的粘性。

而除了合理的定位和畅销的自有品牌，好市多也在服务上做足了功夫。在当下，零售公司们都开始强调对核心消费群的理解，都宣称提升服务体验。但跟好市多相比，很有可能是小儿科了。

关于退货，好市多规定，电子产品需在购买后 90 天内进行退换，其它商品则没有退货期限，而且不需要提供购物收据。一位好市多的会员在知乎上说，他曾见到一位顾客拿着 5 年前购买的衣服到好市多，成功退货。在社交平台上，顾客退掉的商品也是五花八门：发烂的桃子、枯萎的盆栽、吃到只剩一颗巧克力的盒子。

「寻宝体验」(treasure hunt)是另一种成功的营销策略。好市多定期会以非常低的价格推出一些高端或非常有特色的时尚产品，让会员们在购物过程中遇到惊喜。

它还开展分量足够的试吃活动，配套的美食广场还提供低价美味的烤鸡和碳酸饮料。此外，好市多还建立了大量的配套设施，包括二手车中心、轮胎修理中心、配镜中心。它的加油站会提供当地最低价格的石油。

这些能让消费者占到小便宜的举措取得了不错的成效。截至 2015 年，好市多的会员数量达到 8130 万，这个数字是美国人口的四分之一，且远高于竞争对手的会员数量。在美国，好市多会员的续费率达到 91%。这表明，它在美国已经被广泛认可。

因为服务意识极好，好市多的员工受到了奥巴马的赞扬。

2011 年底，76 岁的 CEO 西格尔即将退休。当时有媒体问：「你总是忽略分析师的建议而过分地考虑员工福利。继任者会改变这个情况吗?」

西格尔说，这不可能，因为它是好市多的 DNA，也是它的文化。谈到好市多的失误，他说，若真的说出来，恐怕报纸的版面都不够写。好市多在多年前进入美国中西部时，也曾经失败地关店。有段时间，他决定进入家装业务，还成立了涂料部门。涂料有上千种颜色，但好市多提供的涂料只有四种，其中三种都是白色。消费者们「打个哈欠」，悻悻离去。「失败是一个非常痛苦的过程」。他说。

2014 年，也就是西格尔退休的两年后，好市多正式进入中国内地(它在台湾拥有 12 家门店)。不过，它采取的是电商策略，入驻天猫。此举被认为是进入内地的准备动作——通过阿里的数据去寻找目标客户和区域，再有针对性地开店。但截至目前，并没有进一步的消息。

而已在零售领域日渐强势的电商也从好市多的会员制里得到了启发。其中最为成功的当属亚马逊推出的会员服务 prime。今年一季度，prime 的用户数达到 6300 万，占整个用户数的 52%。京东商城在去年推出了会员制度，但目前用户规模不到百万。

当然，电商巨头推出的会员制度跟好市多有着明显的差异。对于亚马逊来说，会员制度代表着一种差别化的服务质量，是为激活用户的购买力。对于好市多来说，会员费则是它的主要收入。

一家名叫 Jet 的电商公司将好市多的模式搬到了线上。Jet 去年 7 月份上线，曾经在 4 个月内完成 7.2 亿美元的融资，估值一度高达 15 亿美元。它计划将年费当作公司唯一的利润来源。但用户在试用期结束后，并不愿意缴纳年费，Jet 随后取消了会员机制。

粗看起来，Jet 利用低价引流的方式取得不错的效果，但它对好市多的模仿浮于表面。要知道，好市多的引流是通过供应链的管控造就的低价、强大的选品和自有品牌的运营能力以及优质的客户体验来实现的。而 Jet 是利用补贴烧钱的方式引流，尚未形成有效的护城河。

极力推崇好市多的雷军，目前因为手机出货量下滑而受到质疑。在 7 月份的那个分享会上，雷军说「反弹马上就全面开始」，「在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米」。他以好市多作比，认为小米需要提高效率，需要一个很低的毛利率。

「Costco 这个模式难在什么地方?因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个 VC，今天创始人在公司是没有任何股权的。」雷军还说：「他用了 15 年的时间才让美国人民相信 Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了 Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种『信仰』。」