美国、欧洲和日本的汽车行业，使用机器人进行点焊的成本为8美元，人工则是25美元。未来，45%的制造业工作将会被机器人所取代。机器人的普及会导致就业市场底层的人如果不接受再教育，将难以找到工作。

同理，如果企业不经历痛苦的自我革新过程，结果无异于等死。移动互联时代，组织能力成为企业间真正的竞争壁垒，啃下这块硬骨头才能获得重生！

真正的赢家只和自己赛跑，最大的敌人就是你自己。重生，从自我革新开始！

移动互联时代，企业需要新生的组织能力是什么？

一、组织能力＝团队整体发挥的战斗力

1、什么是组织能力？

组织能力指“团队整体发挥的战斗力”。组织能力不是个人能力，而是一个团队整体所能发挥的战斗力，是一个团队竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具备以下三个特点。

第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性。

例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚至不知道丽嘉的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓越的个性化服务。

中国有很多能人企业，企业可以在董事长或CEO的英明领导下取得快速成长，但是在能人离开或者出了问题后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强调的是个人能力，而不是组织能力。

第二，给客户带来价值。

评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。

第三，明显超越竞争对手。

例如，所有的电信设备企业都在谈“以客户为中心”， 但是真正像华为这样把客户当成衣食父母的却少见。所有友商都希望客户买更多套产品来赚取更多服务费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下了50%的成本；当友商在日本福岛核灾、埃博拉病毒面前大举撤退时，华为反而加派人员……这些做法让华为在“以客户为中心”方面明显超越了竞争对手，因此成为华为的组织能力。

2、组织能力要聚焦、清晰

优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，导致样样平庸。

清晰界定组织能力，有助于企业自我提升。很多企业家或高管其实在脑海中隐隐约约已经意识到了公司所具备的组织能力，但因为没有郑重地把这些能力明晰地界定下来，以致团队没有集中精力和资源来关注、开发这些能力，客户也无法清晰地体验公司所希望创造的价值，因此丧失了自我提升的契机。

二、创造性工作的重要性日益凸显

1.标准化工作vs创造性工作

工业时代，工作的关键词是“标准化流程” 。过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的是标准化流程工作，由于产出事前明确，企业可以通过流程标准化确保大规模复制的质量和效率。

因此，这个时代最流行的管理工具，如持续改进、流程再造、六西格玛等，核心都是通过流程标准化来改善质量、成本和交付速度。在这样的背景下，员工主要角色是配合流程和规章制度办事，创意要求通常不高。

移动互联时代，工作的关键词是“创造性烧脑”。移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”，而非“烧体力”的工作。人们经常事先并不知道最终的产出是什么，其产出更多的是无形知识或难以标准化的服务，需要不断尝试、调整、验证，以符合客户需求。因此，走标准化流程的路径已不能保证产出，而人才的创意能力和投入质量，才是无形工作的最佳保障。

▲ 流程性和创造性工作对比

2.移动互联时代，创造性工作成为主流

机器人将取代大量制造性工作。我们正在接近一个关键的门槛——使用机器人的成本比雇用一个工人的成本低15%。未来，45%的制造性工作将可能被机器人取代。

▲ 机器人时代

美国银行在一份报告中预计，最早在2025年，机器人和其他形式的人工智能将把这个世界改变到人们几乎认不出来的地步，它们将以一股“创造性破坏”的旋风打破旧有商业模式，这种转变的影响最终每年将达到30万亿美元甚至更多。

机器人的普及带来的社会后果就是，就业市场底层的人如果不接受再教育，将难以再找到工作。而有创造力的人，将更加抢手。

按章办事的服务性工作也将岌岌可危。2016年3月，谷歌围棋人工智能阿尔法围棋（AlphaGo） 与韩国顶尖棋手李世石的比赛吸引了全世界的关注。最终，阿尔法围棋以4∶1 的总比分战胜李世石。这场可以载入史册的“人机大战”已经落幕，但人工智能等新技术对人类工作和生活带来的巨大改变才刚刚开始。

可以预见，在移动互联时代，凡是按章程办事的工种， 都有可能被科技手段取代或部分取代，创造性工作将成为主流。管理重心将不再是规范流程，而是唤醒个体的创新力量。

三、时代的呼唤：用户导向、创新、敏捷

工业时代依靠“标准化”和“规模化”方式制造产品或提供服务，因此，“成本、质量、效率”是工业时代最常见的组织能力。

移动互联时代，外在环境变化速度倍增，颠覆性机会无所不在，产品竞争更加激烈。我们认为，在移动互联时代那些成功的企业更需要“用户导向、创新、敏捷”这几种组织能力。

1.用户导向，高效满足用户需求

移动互联时代的一个重要特征是话语权从企业转移到消费者手中。因此，企业必须基于用户的应用情景，找到用户的痛点或潜在需求，利用互联网技术，更高效地满足用户需求，真正为用户创造价值。

腾讯：“一切以用户价值为依归”

2016年第一季度，腾讯三款主要平台产品QQ、Qzone 及微信手机端月活跃账户分别达到8.77亿、6.48亿和7.6亿。此外，腾讯在移动支付、移动新闻、视频、手机安全、手机浏览器等领域都已经做到行业第一第二。

为什么腾讯可以实现这么多产品同时取得成功？正如马化腾所说，腾讯从做一款产品起家，在早期的激烈竞争中得以生存下来，关键在于“一切以用户价值为依归”。

▲ 腾讯的三款主要平台产品月活跃用户

这句话的含义是：任何产品的核心功能，其宗旨就是能帮助用户，满足其某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等（给用户带来价值）。这要求每个产品经理（团队能力非个人能力）都要“做最挑剔的用户”，将这种核心能力做到极致（明显超越竞争对手），通过技术实现差异化。

谷歌：“首先聚焦用户”

谷歌有一个核心理念指导所有产品的设计，即“钱的事情以后再担心，首先要聚焦用户，其他的东西自然水到渠成”。

例如，为了让用户节省搜索时间，谷歌通过预测分析技术，让用户输入几个字母时就展示搜索建议，该项功能让每位用户的每次搜索都节省了若干毫秒。虽然谷歌的销售人员担心此举会缩短客户浏览广告的时间，但公司仍继续并坚信此举值得冒险。

2.创新，走不一样的路

要赢得用户的口碑和快速成长，企业需要突破传统思维框架，走和别人不一样的道路，通过新的产品、服务或者商业模式，为客户提供新的、有价值的体验。

由于创新有极大不确定性，优秀的创新公司会把目光放得更加长远，吸纳有激情的优秀人才，营造能够充分发挥他们才能的工作环境，例如积极看待失败，鼓励坦诚和畅所欲言，进行灵活的工作安排等。

3.敏捷，持续领先的大公司依然保持小公司的“敏捷”

在速度制胜的时代，企业必须快速将产品和服务投向市场，通过用户的广泛参与和反馈，不断修改完善产品和服务，实现产品的快速迭代，进而日臻完美。

大公司虽然有资源的优势，但是在移动互联时代，最大的劣势就是身形过于庞大，速度和灵活度不足。所以，我们发现那些持续领先的大公司都在坚持小公司的“敏捷”。

京东的习惯

2015年底，京东员工人数达到11万人，但执行速度依然超快，因为京东内部有一个风雨无阻坚持了15年的习惯：每天8点半开早会。早会要求全国每个仓库的主管经理都参加，主要讨论三件事。

第一，大家有什么需要跨部门沟通协调的。比如说由于下雨，导致某个城市配送延迟了，需要发通告等。

第二，各个区域汇报一下前一天的销售运营情况，有没有发生过什么事情，比如说停电、网络断线，因为在实际工作当中，各种各样的事情都会发生。

第三，呼叫中心会把前一天接到的客户电话进行汇总， 找到改进点，在早会上讨论怎么来改，以便为客户提供更好的用户体验。

苹果：每周一的例会机制

1997年重返苹果后，乔布斯从皮克斯总裁艾德·卡特姆那里学到了晨会机制。在乔布斯的推动下，苹果公司每周一上午召开历时4小时的工作例会。这样的会议机制不仅能让所有人同时了解所有信息，在会议现场形成坦诚的讨论与沟通，还能帮助大家放下个人得失及部门利益，最终做出符合整体最优的最佳决策、促成彼此之间的相互协作。

▲ 苹果例会机制

在与众多企业互动的经历中，我们发现中国企业在用户导向、敏捷两个方面的组织能力已经有一定基础，但是在创新方面仍需努力。

正如领英创始人里德·霍夫曼提到的：“中国和硅谷相比速度更快……但中国公司大多是在用新手段改造‘老’生意，而非技术本身的突破。”相比之下，他认为硅谷有非常强大的技术能力，如人工智能、虚拟现实、空间探索、生物技术、核能技术等等。

中国企业在移动互联时代如果要把握“弯道超车”的机会，需要弥补创新的短板。很重要的一点，是学习硅谷管理创新人才和鼓励创新的机制，并将这种机会做实。

四、个体价值崛起时代如何打造组织能力

1.组织能力落地的三个支柱

明确了组织能力的重点后，下一步的问题是，如何才能系统打造支持战略的组织能力呢？杨三角理论认为，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。

员工能力：会不会？

员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？

员工思维：愿不愿意？

员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？

员工治理：容不容许？

公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？

▲ 组织能力落地的三个支柱

2.从“流程驱动”到“人才驱动”

与大规模重复生产，为效率和质量而严格流程化、标准化的工业经济时代不同，移动互联时代的工作正在向创造性转移，这是一个个体价值崛起的时代。管理重心必须从“流程驱动”转向“人才驱动”。因此，企业实施上述三个支柱时，需要遵循新的理念，更好激发人才的战斗力。

员工能力：从“人海战术”转向“精兵强将”。移动互联时代，企业不太可能像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。

员工思维：从“外在驱动”到“自我驱动”。为了能够将这些精英人才留住，要建立强烈的使命和共同价值观，激励和影响这些员工，而不是依靠规章制度的约束，并且要做到利益共享，才能让员工全情投入，自我驱动。

员工治理：从“标准规范”到“灵活敏捷”。采用敏捷的小团队管理方式，对团队成员高度授权，让员工能够快速响应客户需求或来自竞争对手的挑战。不同的团队之间采取松散的耦合关系，通过信息的透明和开放的交流，以及共同的使命，确保这些小团队朝着一个方向前进。