纷享销客CEO罗旭的办公室一点都没有CEO的样子。一个20平方米左右的房间正中，放着一张可调节高度的办公桌，高度正适合站着。旁边一个木制的吧台椅，显然不在“位置”。

　　之前，他的办公室还放着一个乒乓球案台，后来实在放不下了才被抬出去。作为休闲娱乐的替补品，是角落里的一台动感单车。他还想再加一个酒柜，摆上各式啤酒，朋友来时可以边喝边聊。

　　2月7日，罗旭去美国旧金山参加了SaaStr 2017年大会，作为SaaS(软件即服务)行业全球最具影响力的最高级别会议，全球的SaaS创业者都会在这一天飞抵三蕃市。

　　这趟“旅行”让罗旭很受触动：他发现中国SaaS行业其实才刚开始，并没有进入美团CEO王兴所说的“互联网下半场”，“我们之前处于石器时代，现在只是突然进入蒸汽机时代，是一个全新的开始。”

　　科技红利时代更需要“工具”

　　支撑罗旭做出判断的依据之一是美国SaaS企业的数量变化。

　　近五年，美国有1400多家新创公司从事SaaS服务，其中市值在10亿美金级别的有上百家。2016年中国4000多万家企业，近五年仅有300多家新创公司从事SaaS服务。“如果这是一个已经萎缩的市场，或者空间很窄的市场，就不会有这么多新公司出现。”罗旭说。

　　今年的SaaStr大会，更是吸引超过10000名参会人员，其中有4900多人为企业创始人或者CEO，其火爆程度也能看出SaaS的受宠度。

　　事实上，劳动力红利的消退以及全球科技的发展进步，无论在哪个领域，人们都希望通过工具来提升效率。人工智能的加入使SaaS工具从最开始的“能实现什么”升级成“能创造什么”，SaaS工具横向和纵向的边界都被扩展开了。“以前只能做这么平的一层，现在可以做很深的一层。”罗旭说。

　　看看全球排名第一的客户关系管理(CRM)软件服务提供商Salesforce的套路就能看出分晓。

　　早在2014年7月，Salesforce就和大数据初创企业RelateIQ达成协议，收购金额近4亿亿美元。与传统CRM不一样的是，RelateIQ 能通过多种实时沟通的大数据分析帮助企业和员工自动跟踪各种客户关系，可以对邮件和通话记录等进行分析。这种数据驱动型的应用属于下一代的CRM服务，尽早收购不失为一步好棋。

　　美国的SaaS起步早，正在越做越“深”，这对中国的SaaS企业也有很大的借鉴作用。“中美在消费互联网和企业互联网之间的差距都会越来越小。中国已经是一个充分开放的市场，消费心理、市场成熟度和技术成熟度都和美国越来越接近，所以中国的SaaS公司和美国的SaaS公司在市场推进和深化方面，节奏不会太远。”

　　2B用户，不能“割”太早

　　美国SaaS行业的发展让罗旭坚信，中国的SaaS企业一定大有可为。不过，与美国同行相比，中国的SaaS企业有点“急躁”。

　　“美国同行对产品和用户的态度比中国同行心智更成熟更稳健。我们这波SaaS公司才成立五年，而美国已经用八年的时间去磨产品，磨用户，找准用户的核心诉求。所以美国SaaS公司会采用自然增长模式，并且特别注重NPS(净推荐值，亦可称口碑)。”罗旭告诉记者，注重NPS就意味着要以用户为中心，为用户创造价值，否则不会获得用户的正向推荐，其核心的本源还是产品。

　　这也是中国SaaS企业想要获得成功的本源。事实上，SaaS企业能在某一个点上满足用户的核心诉求，有独到之处，就相当于公司有了清晰的定位和价值创造能力。

　　在资本和市场驱动下，中国的SaaS企业在2015年经历了一波飞速发展，在大量资本和媒体交相辉映地追捧下，SaaS行业迎来了一个行业性的高潮。而罗旭认为，真正理性的公司一定会回到两个焦点来，一个是产品，一个是用户.市场增长模式也会回归到自然增长，而非通过大量的广告、市场营销拉动用户。

　　这和SaaS企业的用户多为2B有关。“2B的工具其核心是解决问题。当你的产品还不能友好地为用户解决问题，或者你的产品还不具备持续为用户解决问题的能力时，你通过市场的手段大量获取用户，其实是在透支产品的未来。”罗旭告诉记者，“就像种地一样，有些麦子还没熟，你不要轻易去割它。如果你操之过急，有些用户被你大量强推的功能吸进来，他用完产品发现和想象不一样，这不仅伤害了用户，还伤害了自己。”

　　企业用户和个人用户不一样，个人用户的试用成本很低，但企业用户是一个群体成本。如果过早地收割用户，除了会造成用户流失外，还有可能形成负面的用户心智，用户心智很难改变，这就会对产品造成负口碑。

　　“跨越鸿沟”

　　按照《跨越鸿沟》一书中的“技术采用生命周期模型”，罗旭也把纷享销客的用户分为极客用户、标准用户和边缘用户。喜欢折腾、积极尝试新技术新产品的人属于极客用户;标准用户是公司真正要去服务的那批人，而“直到海枯石烂，才会考虑购买使用新产品的用户”则是边缘用户。

　　从南都财务部主任，到《新京报》常务副总裁，再到“纷享销客”的创始人兼CEO，罗旭积累了很多媒体方面的资源。他还会让和自己一起奋斗过的哥们试用自己的产品，“他们有的人会觉得产品很好，全员都要上，还有的人会觉得在办公室都累得不行了，你还让我在手机上办公，简直有些反人道。”罗旭告诉记者，对这两种不同的用户，就要采用不同的方式。想靠市场的力量驱动边缘用户，成本是巨大的，市场的开发应该顺势而为。微信就是一个很好的例子，它其实遵循就是自然增长的逻辑。按照微信所拥有的推广渠道，原有的用户基础，如果做野蛮暴力推广，可以在短时间内获得更多的用户，但微信并没有这么做。

　　当然，想从极客用户跨越到标准用户并非易事。在2014年-2016年的三年时间里，罗旭和其他的SaaS企业曾试图一起将市场彻底“催熟”，拿了钱之后忙着做市场，做活动，在用户层面上花的时间并不多。最终发现做2B的产品，“当一个市场足够大时，你应该坚定地先去做心智成熟的标准用户。”

　　基于SaaS市场足够大这一大背景，经历了2016年业务的迅速增长后，罗旭在新的一年里希望将纷享销客的重心放到产品和服务上。“整个SaaS行业智能化是必然趋势，我们的当务之急还是脚踏实地先把工具做好。这样之后才能进一步形成数据库，加入算法。”罗旭说。

　　从“砍”用户到“挖”用户

　　事实上，在2016年下半年，中国SaaS行业的“虚火”就已经开始消退，市场、资本、用户也逐渐回归到理性阶段。“一招鲜就可以横扫天下的日子已经过去了。”罗旭告诉记者。

　　为了实现彻底回归，纷享销客在2015年的下半年开始逐步构建了200多人的“用户成功团队(CSM)”，并且改变了团队的考核机制。之前，公司的目标是获得用户，用户交钱埋单就算成功，罗旭将其称为一个“拿刀去砍”的团队。现在，评价标准并非收到钱，而是让用户真正地使用产品。

　　事实上，这并非只是简单地改变了团队的考核方式，更重要的是纷享销客理念的改变——从“砍”用户到挖掘用户，活跃用户，成功用户。“所谓挖掘就是要找到用户真正的痛点，解决问题，然后让用户活跃起来，最后才算成功。用户成功之后，再从用户身上去创造新用户，用这种滚雪球的方式来做。”罗旭说。

　　而强化客户成功团队这一举措，使纷享销客的核心诉求从获得更多流量，获得更多用户，获得更多的毛利现金转变为以客户为中心，以产品为主。

　　如今，纷享销客已经渡过焦虑期，并且成功完成品牌创建，成为销售管理领域的明星产品。一路狂奔过来的罗旭也真实地感受到，中国的SaaS行业其实是个“慢市场”，需要将更多的精力放在对产品和用户的精雕细琢上，最后实现自然增长，并非谁跑在前面，谁就能当老大。

　　在美国，2000万家企业培育了500亿市值的Salesforce、2000亿市值的Oracle，而中国拥有2000-4000万家企业，却还没出现一家超过10亿美元的企业软件公司。这或许和中国SaaS企业急于跑在前面“圈地”有关。“把方向看明白，别急躁，慢慢做”，或许这才是中国SaaS企业真正蜕变的“九阳真经”。