最近收到一些网友的来信，有做SEM的，有做活动策划的，有做内容编辑的，还有做媒介管理的，大家的苦恼差不多，意思是，在一个岗位上做了几年了，也较好的积累，也升值加薪到一万多了，但现在却感到很焦虑，而且效果也不如从前好了，下一步该怎么办?

从市场岗位职业技能发展上来看，每个人都有一个从基础到入门再到精通的过程;比如做搜索引擎营销从生疏到熟练，再从掌握搜索引擎营销到掌握SEO,网盟，ASO，应用市场付费，信息流，社交营销等多种营销手段。在精通某一模块的基础上，扩展到全流程模块;比如从掌握多种营销手段，扩展到目标用户研究，产品营销策划，网站与营销页策划，活动创意策划，媒介管理，商务合作，渠道管理，数据分析，用户调研等多个模块。最后，在多个模块的融会贯通中，逐步形成全局思维，站在战略上去思考品牌和市场竞争，并具备较强的管理能力和人脉资源。

从个人发展来讲，越往上走，对技能的复合要求更高，单一技能再强，无法形成巨大的作用，这就要求我们从单一技能型人才像复合型人才转变。

当我们从事某个岗位时，要明白这个岗位在公司所处的价值。但这还远不够，你可能还需要了解，这个行业最顶尖的公司，是如何设置这个岗位以及所处部门的?你甚至还需要买一些经典书籍来看，大师们是如何科学的定义你所处的岗位或技能?

为什么呢?因为你所处的公司可能有所不足，或正享受某种短期红利。比如你曾经所处的公司做SEM效果很好，或是线上活动效果很好，你会以为这就是市场的全部。当你遇到其他的产品，或所处的市场环境不同时，你会发现，你可能需要做是销售，或做品牌，而不是过去的引流，或做用户运营。

回到开篇，当我们从事市场三五年，有所积累但却很焦虑时，是否需要认真的思考一下，优秀的市场经理应该具备哪些核心能力?

我认为优秀的市场经理，应该具备的几个核心能力：

1、战略思考能力

当市场经理接手一个项目时，首先必须搞清楚，产品的增长逻辑和用户的使用需求。这里需要深入去了解竞争对手的增长策略，调研用户的需求，并结合商业模型来思考一个根本的问题：我的产品增长策略是什么?

拿TOB的软件来说，很重的行业，靠流量和运营都无法撬动市场，其产品增长策略就是市场为重，并且是以渠道和直销为主，以品牌和市场会议支撑为辅。像一些免费的工具，如社区，资讯，其产品增长策略就是运营为主。而像一些高复购的产品，如传统电商和金融电商，其市场和运营都重，增长策略主要是卖货为主，兼顾流量转化效率和用户生命周期管理。

一般来说，商业模式决定了目标用户和使用行为，从而决定我们的产品增长策略。

另外还要思考几个问题，在市场方面，我们有哪些关键节点?比如在获取用户方面有没有重大合作伙伴，如获得BAT的入口，如跟某个有协同作用的公司达成战略合作。比如在品牌拉升方面有没有重要时刻，如获得融资，拿到某个知名奖项，请代言人。

围绕这些关键节点，提前做好资源准备，以达到最佳的效果。

2、全面的营销方法论

要掌握更为全面的营销方法论，就需要掌握更多技能。

比如作为BD不仅需要优秀的商务谈判能力和人脉资源，还需要对市场营销及现代商业有一定的理解;而媒介不只是单纯的管理媒介，还需要对危机公关，品牌营销有所掌握。

当然，我们不可能每一样都很精通，但要成为一个优秀的市场经理，必须一精多专，不管是内容创作，互动创意，线上广告，线下路演，电视广告，媒介开发，数据分析等，都要有一定的了解，能知道基本的原理和技巧。

拿金融证券来说。我的市场推广方法是什么?我的用户在金融机构，在银行理财师，在**等线上APP，凤凰财经频道上，那我可以做什么?招募第三方代理人，TOB合作，线下路演推介会，线上商务合作，线上广告都可以做。我的媒介开发方法是什么?比如我有自有资源，我可以自建流量，从微信公众号到头条号，也可以做媒体公关，或是直接买流量。比如我的精细化运营方法是什么?通过数据分析，不断优化，找到最有效的打法，不一定是最便宜的，但一定是在成本和效率之间达到平衡的最优打法。

具体到一些方法论，如《线上广告方法论》，《A/B测试方法论》，《社交营销方法论》，《线下活动方法论》，《媒体公关方法论》，《地推方法论》，《电视投放方法论》等。

3、管理能力

市场是一个复杂的系统，涉及到的业务模块和人员较多，对市场经理的管理能力要求较高。

在日常工作中，要管理从营销策划，媒介，商务，到文案，设计，数据等人员，如何制定和考核他们的KPI，并不是件容易的事情。而在重大的活动或事件时，如何调动他们的积极性，确保项目预期完成，是市场经理的管理难题。

对于大部分人而言，管理能力并非一蹴而就。在某种程度上来说，大多数人管理做的不错源自于其专业性强，也就是说，作为一个优秀的市场经理，必须对下面的岗位和模块有一定的理解，这样才能招到合适的人，并管的动他们。如果自己也不懂，就很难驱动他们。

另一方面，市场经理要给与下属更大的发展空间，让他们不要设限，不仅是纵向发展，更要横向发展，只有这样，才能在人力有限的情况下，发挥出惊人的战斗力。因为每个人的能力更加全面，做媒介的可以搞创意，做内容的可以做数据分析，做策划的可以商务谈判，这样团队的融合度会更好。

在培训和知识分享方面，也能体现出市场经理的管理能力。员工需要学习和进步，通过部门的培训和知识分享，不仅提升了团队的能力，也提升了作为Leader在队员心中的分量。队员会觉得，这个部门值得我待下去，做事也更有动力。

在大公司，部门非常多，员工的归属感大多来自公司，但对部门和项目往往没有太多情感。作为部门leader，需要帮助部门争取相应的利益，比如在重大成绩方面申请部门嘉奖，或对个人有突出贡献的给予奖励，从而形成一种竞争状态，也增加员工的自豪感。

4、沟通谈判能力

市场有时候就是做人，做人不仅只是做事，还要会说话。这里并不是说好话，拍马屁，而是沟通的技巧。

市场经常需要申请预算，如何把相关利益表达清楚，如何得到BOSS的认可，是一门学问。在实际的执行中，市场经常需要跨部门沟通，争取相关兄弟部门的支持，如果因为沟通不顺畅，就会出现很多麻烦，导致项目进展缓慢。一般来说，争执难免，但关键在于如何在争执中找到共同点，并避免变成内斗和政治斗争。

面对代理商，如何争取以最低的价格拿到流量，前提取决于市场经理对媒体的熟悉程度以及跟代理商之间的沟通技巧。对于一些重要的合作方，需要建立持久的信任关系，从而得到超越普通合作方的支持，比如在一些具体执行上有更多操作空间。

5、数据分析和决策能力

数据分析能力并不难，比如当我们投放一次活动，通过数据，可以很轻易的得到ROI，CPA，CPC，CPM，包括对应的各项转化率。但难点在于我们如何根据数据去做决策。

比如一个新上线的APP，从理论上来说，单个用户的ARPU值为100元，使用频率并不高。但实际推广中发现，单个用户最低需要200元，这时候竞争对手砸的很猛，到底要不要跟进?

在这种情况下，我们需要根据几个方面做决策，比如有没有成本更低的手段?比如用户进来后，能否形成能一定的自增长，如果有，是多少比例?折算到成本，我们是否实现平衡?我们是否希望成为市场第一?对融资有没有作用?

实际上，市场主要围绕数据做决策。有时候我们无法做出准确的数据分析，就需要做一些宏观和经验判断。比如快消品行业，去年的营业额低于前年，而预算并没有变化，只是增加了互联网广告，在没有大的市场变动情况下，我们可以基本判断是增加互联网广告后，导致原有的预算不足，难以形成足够的营销力。

总的来说，围绕数据分析，核心是抓大放小，迅速决策，迅速总结，迅速优化。在多个市场打法中，优先把最重要也最有效的打法做到极致，比如滴滴的红包打法，在对手尚未反应过来前，快速决策，快速投放。

流量红利消失的今天，所谓的高频打低频，互联网思维，都会逐步失效。市场会回归本质，原有的经典市场营销理论，依然是最有效的。作为一名市场人员，只有具备了更加全面的能力，才能在下一个五年，以不变应万变。