有句老话出处不详，却流传已久：别和兄弟做生意。否则，今天的兄弟，明天的仇。

　　是不是这样呢?我们来讲个故事。

　　

 

　　X教授与万磁王

　　有两个年轻人，X教授与万磁王，他们都天赋异禀——生而与众不同。他们都志向远大——培养人才，发展教育。有如伯牙遇到子期，一见如故。

　　他们凑在一起开了一所寄宿学校——泽维尔天才青少年学校，接收有天分的孩子，因材施教。

　　因为两个创始人优秀的能力和独有的教学理念，学校一时间迅速发展壮大，培养了大量英才。学校也受到了政府的密切关注和大力支持。

　　好景不长。这两位年轻人发现，其实二人的经营理念并不相同：X教授想维护大众市场，万磁王却想走小众路线。两个人始终无法达成一致，最终大打一架，分道扬镳。

　　结果大家也知道的。万磁王挖走了学校一部分精锐人才出去单干，学校受到重创停休整顿之后，由X教授重整旗鼓、发扬光大。

　　但梁子也是结下了。从青年到老年，俩人一生相爱相杀，乐此不疲。

　　公司大了，琐碎的点都可能酿成矛盾

　　你可能会说，别随便拿部电影懵我。

　　你伸出右手摸摸左胸口，问问自己，现实中这样的例子还少吗?

　　合伙创业，大多始于惺惺相惜，却不一定都有happy ending。

　　最有名的新东方“三驾马车”，俞敏洪和王强、徐小平一起把新东方送进了纽约证券交易所，之后就各走各的路。

　　把时间向更早之前追溯，现如今的大佬王功权与冯仑、刘军、王启富、易小迪、潘石屹，早期也曾一起合作搞过创业，被称为“万通六君子”，到现在万通唯有冯仑。

　　中国的合伙人故事，往往是江湖义气，兄弟情义郑重开头，却不适应商海的冷漠与秩序，好结局兄弟照做、各有天地;差者伤筋动骨、绝情断义。

　　当局者迷，旁观者清。投资人也许看得更直观一点。

　　金沙江创业投资基金合伙人朱啸虎发现：很多公司的失败，都是团队之间出了问题。一起创业的合伙人，很多可以共患难，却不能同富贵。

　　“你对你的合伙人的性格到底了解多少，这很重要”，朱啸虎在混沌研习社的课堂上说，公司规模还小的时候，每个人都很谦虚——你股份多点，我股份少点，没问题;你做董事长，我做CEO，都可以。

　　但公司“大”了，就不是这样了。

　　朱啸虎举了个亲眼所见的例子：一个很成功的公司，有两个创始人，一个董事长，一个CEO，两人持股差两个百分点。公司小的时候，大家觉得无所谓。上市了，这个两个点，就差了几千万美金。争议就来了。

　　“我贡献比你大，凭什么我比你少两个点”;“我是CEO，凭什么省长来参观的时候，是你接待，我要站在后面”。这些繁琐的小点，在后期却都很容易出矛盾。

　　一旦人的心理出现这种矛盾，在工作当中，会有各种各样的龌龊的事情发生，很容易造成公司的失败。

　　“所以你一定要清晰地认识到，你的合伙人的性格是怎样的，能不能同患难而且共富贵”，朱啸虎强调：“这是非常非常重要的，很多公司失败都是这个原因造成的”。

　　

 

　　《中国合伙人》上线时，人们讨论的热点却是“中国散伙人”每日都在上演

　　合作的开始，就要想好怎么拆伙

　　当年，新东方上市之前，俞敏洪、王强、徐小平三人进行了长期而激烈的争辩，却始终没有解决办法。国际咨询公司在新东方办公室呆了几个月，最后不要钱离开了：“这里的人很奇怪，一说话就容易哭，一哭就互相指责。”

　　也有成功的案例，在出现大的问题之前，就及时进行了股权调整，比如滴滴。这也成为滴滴取得阶段性成功的关键节点之一。

　　滴滴天使投资人王刚说，滴滴面临的第一个大问题，就是发现CTO并不合适，但是他拥有公司30%的股份。

　　30%，为什么会有这么高的股权比例?“就是因为当时都没有经验，创业找的都是自家兄弟，根本不好意思给很少的股份。而且公司刚起步，技术很稀缺，为了获得这个稀缺资源，所以会支付很高的股权成本。”王刚说。

　　早期公司股权设计太慷慨，后患无穷，因为后面的人就很难再进来了，所有人都会和这个人比，凭什么他有30%。“所以创业公司早期的大方，可能是一个致命的陷阱。”这是王刚的经验之谈。

　　滴滴最后怎么办的?在账上只有100万美金的时候，给了CTO 240万人民币，把30%的股份买回，让他走了。

　　但不是每一个公司，都得处理得这么利索。所以在混沌研习社的课堂上，罗辑思维联合创始人兼CEO脱不花强烈建议：大家创业之前一定要找好你的合伙人，找好之后，最重要的事情是什么呢?分股权吗?分工吗?都不是，是谈好怎么拆伙。

　　以罗辑思维现今发展之势，脱不花却依然认为自己未来或有退让的一天：“我在罗辑思维创立之初可能挺重要的，但是慢慢罗辑思维不卖东西了，我就不应该再做CEO，必须把权益放出来，让新的人能够进来。”

　　创业公司都将面临这个问题：创始人之间的价值是在不断动态调整的。创始之初最重要的那个人，几年发展之后不一定是最重要的，内容创业尤其如此。

　　这套调整机制，在人的情感感受上来说，也许是不能轻易接受的。但必须要经白纸黑字，来保证用最低的时间成本和金钱成本来完成。

　　"一旦发生这种事情，对公司价值的影响是非常重大的，准备好拆伙方案是团队可以往前走的前提"，脱不花说。

　　也许有一些无情，但却非常实际。

　　股份一定不能均分，投入是不一样的

　　那么，究竟应该怎么分呢?

　　汉坤律师事务所创始合伙人李朝应，也在混沌研习社的课堂上给出了具体建议：“要有一个相对更核心、更主要的人，占多一些股份。不要大家均分。典型的是CEO要比CTO多占一些。”

　　“这样分配，会让占股多的人也多投入一些。当然，首先是大家心甘情愿的”，李朝应说，在中国特定的文化和模式下，这样的分配模式，往往能够更好地提高早期公司的运作效率。

　　几个小伙伴之间的合伙协议，也叫股东协议，一定要在一开始把权力和义务规定好。

　　“之前几个中关村很火的公司，刚开始炒得很热，很快合伙人之间就打架了”，李朝应举例，创业合作，比的往往是谁跑得最久。时间久了之后，各种人性特点，各种不适应就会暴露。

　　有些事，看上去很微小。比如，喝水的时候，茶杯把对着谁。有的人会觉得这个茶杯把对着自己很不舒服。但是不是原则问题，就忍下去。但积累下来的怨气，始终会爆发的。

　　最好的方案就是，哪个人负责哪一块业务，要达到什么目标;谁的权力、责任更大;如果发生纠纷是投票解决，还是由谁拍板，都在一开始规定好。

　　这不是中国特色，国外也一样，每一个公司最后做成的，往往是有一两个灵魂人物。

　　如果当初X教授和万磁王在创业的时候不是凭着一腔激情，而是好好聊聊未来规划，经营理念，谁该干嘛，也许会因为理念不合各自放弃，也许会在合作中好聚好散，不至于吵到天地变色，废校断义这样的结局。