编者按：面对公司的诸多部门，企业家们对“地方分权”还是“中央集权”争论不休。Liz Cain根据自己的经验，主张公司运营应该集权化。他认为简单明了的管理会给公司带来更多收益。

　　“我们上个月的销售怎么样?”

　　很简单的问题，对吧? 但是，通常答案也简单吗? 不见得。 也许销售人员先进行回答并分享预订数量(或者月度常规收入、年度常规收入、顾客总价值)。 然后，财务部将重点关注账单明细或收款信息，并有可能据此调整预订数量。最后，市场营销部表明他们影响的收益总额...好吧，真是感谢大家做的这一切。

　　面对这样直接明了的问题，这么多迥异的答案实在令人难以接受。那么问题来了，为什么公司里的每个团队要亲自提取指标、分析数据，从而得出自己的结论呢?

　　这种非团队行为正在浪费宝贵的业务资源。

　　扩张期是公司发展的关键点，这时他们发现产品满足市场需求，并需要开始拓展业务。在这个阶段，公司发展的越来越大，创始团队不再需要参与每一个谈话或决定。部门领导便开始朝着自己的决策前进。

　　扩张阶段也是部门领导开始争取业务资源的一个关键期。每个团队想要他们自己的数据大师，一个可以理解他们独特的业务需求，并与该特定团队的初心和目标紧密合作的人。但是如果每个人都在做决定时考虑一下更广泛的业务(就像他们应该做的那样)，每个单独的团队就不需要自己的数据分析师了。

　　事实上，这个对特殊资源的渴望通常是一个很好的信号：你的组织结构的根基出问题了。你的公司缺乏集中的资源，而且目标、动机和资源也不符合公司整体的大目标。这个问题的症结是：每位领导都想让他或她的团队看起来很优秀。

　　专业的业务运营团队就可以打破这些孤岛。我宁愿和一个聪明的人在一起工作，互帮互助解决关键问题，而不是和三五个或十个脱离团队、沟通有限、南辕北辙的人一起工作。

　　1. 真理的一个来源

　　当你拥有一个统一的业务运营团队时，“我们上个月的销售怎么样?”或“这个季度迄今为止有多少销售量?”的答案很简单。因为团队在回答这些问题时是一个整体。此时没有人争抢着解释数据或争着代表某个特殊的部门。 相反，准备好回答这个问题的个人可以开始工作。你有唯一的数据库、唯一的指标，这让每个人重新聚集到同一任务。 最重要的是，你可以更快地得到正确答案。

　　2. 加强合作

　　运营人员需要同伴，他们需要大量的想法进行头脑风暴。他们需要其他驱动数据或者有创意的思想家来推动他们。

　　太常见的事例是，销售副总裁(比如曾经的我)会聘用一个有“一到三年的经验”的销售运营分析师，或者将顶级的BDR(业务发展代表)安排到这个位置。尽管销售副总裁的输入和输出方向对销售运营的作用至关重要，但销售运营分析师并不知道他们不知道什么。他们需要从一个有经验的人那里学习，而不是试图重新闭门造车。有一个统一的运营团队，你便有能力雇用更多的初级人力资源，在内部培训他们，并创造职业路线。

　　3. 招聘核心竞争力的能力

　　随着公司的发展，你需要从招聘普通员工转向招聘专家。运营(如销售，市场，产品等……根据你的口味)是没有例外的。找到一个既能处理日常工作，又能设定战略愿景的人几乎不可能——很少有人能同时具有这两种技能。

　　管理大数据集或监督交易处所需要的原理和结构，与解读数据、解决大问题和制定长远目标所需的创造力和战略思维相左。通过集中运营团队，你可以赋予每个部门访问他们需要的技能集的权利。在需要时，停止要成为独角兽的想法。您的工作职位描述变得更清晰，角色和职责更加明确，最终您将招聘到比完成工作能力更出色的员工。