五年前的今天，老牌影像巨头柯达申请破产保护，英雄迟暮不但是一场经济悲剧，对柯达公司总部所在地纽约罗切斯特也是一场灾难。

柯达可以称得上是上世纪最为成功的公司之一，该品牌的广告词“柯达时刻”更是家喻户晓。巅峰期时，柯达在美国影像市场的占有率超过80%，即使是从全世界范围来看它也占据了半壁江山。它解决了罗切斯特6万人的就业，公司崩塌后，大多数人都失业在家。

柯达帝国消亡的案例是商界的经典教材，因为埋葬它们的就是柯达自己发明的技术。1975年，柯达工程师史蒂文·萨森推出了世界上首款数码相机，在接受《纽约时报》采访时，萨森表示柯达管理层不喜欢这款产品，因为它用不到交卷了。

图：柯达1975年就搞出了数码相机的雏形

柯达高层的想法并无错误，因为当时只靠卖胶卷它们就能获得高昂利润。不过，随着数码相机的爆炸式发展，柯达的胶卷红利最终吃完了。2006年，拥有74年历史的柯达胶卷正式成为了历史。柯达启迪了未来，但它们却错估了形势，主动放弃了未来。

东山再起

虽然柯达倒掉了，但公司的7000项专利和在数字影像与触摸屏方面的技术犹在，于是他们成立了一家小公司重新开始。神奇的是，这家小公司去年第三季度净利润居然达到了1200万美元。

破影重生的神话并非柯达专属，诺基亚和黑莓也正在走这条路，这些老牌巨头虽然无法再次回到舞台中央，但它们至少保证了公司的薪火相传。

大公司的生生死死也提出了一个经典的问题：为什么处在巅峰时期的大公司会停下创新脚步?难道非要遭遇危机它们才会有所改变?是不是要把每一天当成最后一天才能保持旺盛的创新力?

有一个问题笔者经常会问自己：为什么我这么在乎大公司的创新呢?生老病死，新事物替代旧事物不才是自然规律吗?其实答案很简单：大公司如果倒掉，其产生的影响要大得多，最重要的是，许多大公司的死亡完全是可以避免的，因为它们有足够的资源保证创新。

笔者曾在多家大公司工作，从多年的从业经验中悟出了一个道理，那就是公司人才辈出，管理者要想保证公司能持续创新，只需做到无为而治。

创新战略

在传统的MBA课程中，战略一般被理解为公司通过协调努力凭借核心竞争力来获取竞争优势。如果一家公司能制定出他人无法模仿的战略，它们基本就奠定胜局了。随后，管理者会投入巨大的资源来保护这一竞争优势。

从这一角度来看，当年柯达选择坚守胶卷业务就说得通了。毕竟当时它们的竞争优势和主要利润来源就是胶卷业务。

确实，获取并保护自己的竞争优势以创造较为平稳的商业环境是公司发展的必然追求，但如今，这样的安乐环境可不多了。技术的快速迭代已经改变了许多行业的发展曲线，要想保持竞争优势，各家公司必须拥有快速反应的能力。想做到这点并不容易，因为传统的管理方式天生就与快速反应和创新无缘。

因此，大公司的领导层必须转换轨道，找到新的战略。而新的战略不能只重视通过核心竞争力实现利益最大化，在守住原有成熟市场的同时，公司也必须有一部分有远见的人探索新市场和新技术。

创新组合

要想成为市场的多面手，大公司就不能将鸡蛋放在一个篮子里，靠一种商业模式打天下的时代已经过去了。相反，它们应该接受创新组合的指导思想，通过合理的产品组合参与竞争，这样一来，即使市场风向突变，公司也能顺利切换轨道找到新的竞争优势。

业内专家将创新分为三类：核心创新、关联创新和转型创新。通过核心创新，公司可针对客户实现产品的渐进式变革。关联创新则是要将公司擅长的技术投入新的领域或为现有市场推出新的产品和服务。转型创新则注重“双新”，公司要在新市场推出新服务。

要想让公司立于不败之地，这三种创新都需要覆盖到，如此一来才能保证公司短中长期的发展。专家认为，公司在这三种创新上的投入应为70-20-10，这样才能实现创新上的平衡。

创新管理

有了平衡的创新组合，公司管理层还需要意识到管理创新的过程与管理核心产品不同。在大多数公司，一个创新的点子要想实现就必须有自己完整的商业企划书，不过转型创新注重的就是启迪未来。如果管理层没有耐心，过于重视新产品的回报，他们可能就会扼杀一个潜在的成功产品。

新创公司和各种实验性的设计给我们提供了创新管理的思维，管理者的角色就是协调创新者与商业模式进行组合，如果它们能擦出火花，就可以进入下一阶段了。

虽然柯达是本篇文章的反面教材，但在现实中其实许多大公司都面临着类似的挑战。要想在未来生存下去，公司管理者就必须转变他们看待战略、商业模式和创新管理的态度。只有这样，它们才能避免重蹈柯达的覆辙。