其实我一个观点就是一个老板如果说你对你企业产生了那种绝对控股的想法，我认为是对这个企业不负责了，你如果有51%的那种控股的想法，我觉得就对这个企业我认为是有危险的。

　　吴长江从来没有想过最后会倒在一手创立的基业上，他也成为了中国民营企业史上唯一一位三次被资本方赶出来的企业家。一代枭雄，行业霸主，落魄到这般光景，是时运不齐，命途多舛?还是这个江湖真容不得吴长江?

　　放弃处长职位

　　南下当工厂保安

　　1965年，吴长江出生在重庆铜梁农村。1985年，由于高考发挥失常，这位四川省优秀学生干部，与心仪的清华大学失之交臂，被西北工业大学录取，成为村子方圆几十里内的第一个大学生。毕业后吴长江被分配到陕西汉中航空公司，有了一份令人羡慕的工作。1992年，就在即将被提拔为副处长的前夕，但他却在此时，制造了一个爆炸性新闻：他要辞职，南下打工。有朋友劝他停薪留职，干得不好日后还能回来，但吴长江却义无反顾地切断了自己的后路。

　　初到广州的吴长江四处碰壁，结伴而来的大学校友顶不住压力选择放弃，但吴长江却不信这个邪。他开始放下身段，在一家台资企业做保安。但他知道，这绝不是自己南下的追求。四五个月后，他来到番禺，进入一家港资灯饰企业打工。几经磨炼，他总结出“老板定律”：首先要能吃苦;其次是胆子大，有风险意识;第三是具有商业意识。他发现自己以上条件都具备，另外，自己读的书比许多老板多得多。

　　10个月后的一天，吴长江的存折上有了1.5万元。他径直来到老板面前，告诉他自己要辞职办厂。

　　1994年，总资本10万元、股东6人的惠州明辉电器公司成立了，由吴长江全面负责。

　　公司的第一张订单让吴长江记忆犹新。一个香港客商要2万只变压器，要求两周内交货。熟悉这一行的都清楚，单是开一个模具就要1个月，但吴长江毫不犹豫地接了单。一周时间画图、开模，10多人连续干了几个通宵，最终交了订单。这笔生意赚了20多万元。这一年，6个股东每人分了3.8万元。

　　7年

　　销售额超过了8亿元

　　成为国内第一

　　3年后，吴长江完成了资本的原始积累，和高中两个同学凑了100万，创立雷士照明有限公司，吴长江出资45万，占股45%，同学合计占股55%，这也为日后兄弟内斗的炸药桶埋下了引线。

　　刚开始，“渠道、诚信、品牌”是“雷士”亟待攻克的三大难题。可吴长江首先解决的却是企业发展的战略目标。“先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行”——这是“雷士”创立之初谈及最多的16个字，也是“雷士”一贯的作法。

　　

 

　　2000年，一批已经卖出的价值200多万元的产品发现了质量问题。是召回产品还是夹着皮包走人?在这生死攸关的时刻，吴长江选择了迄今为止最为重要的决策：召回全部问题产品。有职工提出把雷士商标抹去后再销售，被他断然否决。“雷士”以净损失200多万元的代价，创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，从而赢得了市场信誉。当年年底，“雷士”的销售额达到了7000万元。

　　销售额在不断地增长，吴长江又决定在行业内第一个推行专卖店模式。“雷士刚起步，产品连半壁墙壁都摆不满，开什么专卖店?”很多人不理解。但吴长江坚持了自己的想法。渠道爆发的能量是惊人的，2003年，3亿，2004年，6亿，企业开始爆炸式地增长。

　　到2005年，“雷士”销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业。

 

　　分红不均

　　兄弟内斗，被赶出局

　　从2002年开始，雷士照明已经进入高速发展，每年有几千万的利润，三个合伙人之间却开始产生了矛盾。分红的时候，吴长江分红多了，另外两人心里不舒服，要三个人一样，吴同意了，进行股权调整，三人股权变成均等，都是33.3%。“不想因为这个影响兄弟感情。”后来三个人的分红、工资全部一样，吴长江没多拿一分钱。

　　有时候吴长江也会觉得委屈，公司刚办的时候，他弟弟也在公司，弟弟跟股东闹矛盾，为了维持跟股东的关系，他让弟弟离开了公司，好几年弟弟都不跟自己说话。

　　一味地忍让，解决不了兄弟之间想嫌隙，该爆发的始终会爆发。2005年，因为公司继续壮大发展，还是扩大分红的问题，三个人闹掰了。另外两人行使投票，要吴长江拿8000万彻底退出“雷士”。

　　然而，就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，集体反水逼宫，赶走两位合伙人，迎立吴长江。

　　合伙人退出，要拿走1.6亿股权转让金，公司一时间很难凑齐，两位曾经的公司开业元勋把“雷士”告上法庭，要求冻结账目，彻底核查赔偿。一时间“雷士”资金链紧张，危在旦夕。

　　饮鸩止渴

　　拿钱救命

　　却引入豺狼

　　吴长江说，当时只想活命，真的管不了那么多，拆借过5分利的高利贷，实在吃不消。2006年引入软银赛富2200万美元，占股35.71%的股权，在董事会中拥有三个席位，超过吴长江所占的两个席位。

　　拥有海外留学背景、受过西方经济管理熏陶的软银赛富总裁阎焱，对于吴长江种种“江湖”行为嗤之以鼻，两人常常“火药味”十足。有一次，吴长江没有经过董事会同意就任命了一个副总裁，此副总在生活作风上颇让阎焱看不惯，但是吴长江不管，“只要有才，又忠诚，就重用。那些不好的方面我可以去限制他。兄弟之间讲的就是信用。”这一举动惹怒了阎焱，他在一次董事会上，当着所有人的面训斥吴长江。

　　2012年5月，因为涉嫌关联交易，吴长江被警察带走问话，阎焱做出决定，让吴长江请辞。不久后，吴长江私自向媒体哭诉，他是“被逼离开”雷士，矛头直指阎焱，想重回公司。

　　这时候吃过投资人苦头的刘强东跳出来，指责阎焱本来就是“强势欺压创始人、侵害创业者利益”的投资人。一石激起千层浪，舆论一篇沸腾。于此同时吴长江大肆笼络经销商。几天后，雷士照明员工开始声势浩大地罢工，供应商则威胁注册新品牌“另起炉灶”。各地工厂的罢工和经销商的闹事让雷士股价大受折损，迫于公司稳定，阎焱最终作出了退让。

　　

 

　　平衡软银赛富

　　找王冬雷求救

　　却反被举报，锒铛入狱

　　重回公司后，为平衡软银赛富，吴长江找到德豪润的土豪王冬雷投资雷士照明。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，只要帮他赶走阎焱，干什么都在所不惜!

　　王冬雷为了合作顺利，提出让吴长江与他进行捆绑交易，即吴将自己的雷士大部分股票转让给德豪，王将德豪的相等股票转让给吴。简单来说就是：王冬雷的公司德豪成为雷士第一大股东，吴成为德豪的第二大股东。完成捆绑交易后，吴长江对“雷士”股份已经只有2.54%，对公司几乎没有话语权，希望就寄托在王冬雷身上，帮他干掉阎焱。

　　可是，资本是残酷嗜血的，从合作到破裂不到两年的是时间，而且这次是狠狠的一击。吴长江发现引入王冬雷后，原有的承诺迟迟不见动静，两人发生了很多摩擦，，王冬雷亦也现吴长江通过关联公司利益输送问题严重，最终于2014年8月罢免吴长江在雷士照明的职务。随后，王冬雷方面向公安机关报案，举报吴长江涉嫌职务侵占，随后因一系列罪名被判刑14年。

　　每次手中的股权减少，吴长江都自恃“杀手锏”在手。恰是他一次次任性、自负、窘迫中也要顾全面子的选择，才将雷士一寸寸拱手他人。

　　这让我想起了他在做客《财智对话》前身《财富人生》节目说的一段话：

　　大家可能看到这两年我雷士发展很快，我说的我可能跟别人有点不一样，我喜欢跟大家分享，共同来打造这个蛋糕，其实我一个观点就是一个老板如果说你对你企业产生了那种绝对控股的想法，我认为是对这个企业不负责了，你如果有51%的那种控股的想法，我觉得就对这个企业我认为是有危险的。

　　回想起当年的慷慨陈词，吴长江痛苦反思：

　　

 

　　这些天我一直在反省自己，造成今天的现状，我要负80%的责任。1，我太理想主义，只顾干活，不善攻心。2，不害人，但也从不防人。3，坚守自己的底线，不触动底线过于忍让包容，触动底线又过于强势。4，对事业执着，为之付出太多，总把公司当作自己孩子，以至于到自私的地步。

　　吴长江出局、被判刑入狱，留给企业家、创业者的深刻反思和总结有很多：创始人和投资人应该保持怎样的距离?当双方出现对抗时，企业该何去何从?

　　投资人和创业者不需要“如胶似漆”，但绝对不能“同床异梦”，创业者，投资人，“大家好，才是真的好”。

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