既然都已经失败了，企业其实可以好好利用失败的教训，给自己带来更高的“回报率”。

　　

 

　　01

　　长期以来，不论是成功还是还没成功的企业都会有对失败的恐惧。

　　成功的企业怕一次的失败就会把之前成功的结果毁于一旦;还没成功的企业更不希望因为一次失败把他们侧底给“毁”了。

　　同时，管理者了解他们的晋升机会也会随着失败的出现而消失。

　　我们拿创新为例，很多企业害怕失败，所以不愿意创新突破。

　　波士顿咨询公司2015年的调查显示，31%的调查对象认为，规避风险是创新的一大障碍。

　　创新是有很多风险，难道不创新就没有风险吗?

　　不创新突破仿佛可以避开失败的风险，但是它可能也会迎来更大的失败――被市场淘汰。

　　因此，想成功的企业是无法完全避开失败的可能性。

　　互联网企业如果想继续生存，那就必须接受更多的试错。

　　试错意味着更多的失败。

　　如果互联网企业因为怕失败，而不尝试，那它很快就会被市场或其他竞争对手给淘汰。

　　02

　　最近看到一篇哈佛商业评论文章提到企业可以通过一些方法来有效提高失败回报率。

　　既然都已经失败了，企业其实可以好好利用失败的教训，给自己带来更高的“回报率”。

　　如果互联网企业只有试错的准备，而没有从失败中获得回报的准备，那企业为试错所付出的代价就会失去意义。

　　文中提到三个重要的步骤：

　　研究失败的项目，并从中收集尽可能多的洞见。

　　将这些洞见具体化，并在组织内部传播。

　　做一次企业级调查，确保应对失败的整体策略产生应有的效益。

　　03

　　有了这方法论，互联网企业应该很容易地运作提高失败回报率。

　　真的就这么容易吗?

　　其实，互联网企业要采用这方法论必须满足四个前提条件：

　　(1)勇于面对失败

　　有些管理者把失败看得太重。

　　其实管理者也是人，是人就会犯错，面对失败，这再正常不过了。

　　少了那份看待失败的平常心，管理者不愿意面对失败，对失败只字不提，仿佛失败从来没发生过，甚至会试着用“话术”来包装事实。

　　不提失败难道就没失败吗?

　　勇于面对失败也不会加重失败的程度。

　　(2)承认失败

　　即使面对了失败，有些管理者依然不愿意承认自己有责任造成失败。

　　他们甚至会把责任往其他人或事推，塑造自己依然是很“厉害”的形象。

　　他们认为管理者是不应该犯错，不可能失败的。

　　这种“身份认知”让他们无法接受自己有责任导致失败，阻碍自我反省，更别说想要从失败中提高回报率。

　　其实愿意承认失败的管理者会更有人格魅力。

　　(3)愿意从自己的失败中学习

　　有些管理者也许勉强可以面对失败(有时候是逼不得已)和承认失败和自己有关，但是他们绝对不愿意在这种“痛苦”的经历上逗留太久，更别说反省和从中学习。

　　难道失败就那么可怕吗?

　　(4)放下面子

　　即使管理者可以克服以上的三个难关，他们需要放下面子让同事知道他们对失败是有责任的，这不是一件容易的事。

　　方法论中的第二步需要把教训与其他人分享，这就需要他们克服面子问题。

　　面子虽然重要，但是还需要用多少次的失败才能发现面子没那么重要。

　　03

　　虽然说当面临失败后，互联网企业可以选择启动那关键的三步骤来提高企业的失败回报率，如果管理层没有克服那四个心理障碍，这一切是行不通的。

　　如果互联网企业真的想提高失败回报率，那首先要培养一群有勇有谋的管理层，不但善于检讨问题，更勇于面对及承认失败。

　　只有内心强大的管理团队才会做出与众不同的成绩。

　　前阵子新加坡总理李显龙的家庭闹出一些纠纷，导致新加坡人民开始怀疑李总理行政团队的公信力。

　　李总理选择面对问题，站出来向新加坡人民道歉，并且愿意在国会亲自解答国会议员对这件事情的疑虑。

　　这种有勇有谋的领导人才能提高失败回报率。

　　04

　　吴豪是一家互联网企业的营运总监。

　　他明白要能够让团队做出符合用户需求的产品就必须允许团队试错。

　　每次听到团队成员有好点子，他都会支持尝试实行这些点子。

　　当然有些点子取得不错的效果，有些效果一般般。

　　当中也有些点子导致用户流失。

　　不管是哪种点子，他都不会放过与团队做项目检讨，尽量找出项目中做得好与不好、有效、无效及反效的部分。

　　通过培养这种情况，他发现他们的产品越来越能贴近用户的需求，从一开始几万名用户，增加到现在接近五千万名用户。

　　他充分体会到失败一点都不可怕或可耻。

　　只要勇于面对失败，从中吸取教训及学习，失败的概率会越来越低。